KPI для службы безопасности предприятия

Содержание

KPI для службы безопасности предприятия — Пожарная безопасность

KPI для службы безопасности предприятия

Доброго времени суток! Большое спасибо за высказанные мнения!

Алекс, Вы прекрасно описали критерии «опасности» при фунционировании компании.

Есть одно существенное замечание, отражённое Вами — функция службы экономической безопасности отслеживать и предуреждать возможные пути появления «опасностей» в деятельности предприятия а не доводить до возникновения проблемы.

Предложенный Вами критерий эффективности — сколько необходимо заплатить в случае прихода целого отряда опасностей не совсем правильный.

Повторюсь ещё раз — функция службы экономической безопасности — отслеживание и сопровождение бизнес процессов функционирования предприятия.

Сделать цели понятными и достижимыми: Система ключевых показателей эффективности ИНТЕРПАЙП

Андрей ЛИХОМАНОВ, руководитель модуля «Организация» проекта «Повышение операционной эффективности» на никопольских заводах Компании, рассказывает о том, как Система ключевых показателей эффективности позволит добиться заявленных Компанией целей, сделает систему управления логичной и прозрачной, будет мотивировать менеджеров на всех уровнях на достижение нужных результатов.

Любая компания проходит этапы эволюции, которые определяют модель ведения бизнеса, а также уровень развития организации, в том числе и отдела ИТ. Можно выделить четыре основных стадии, которые проходит отдел ИТ в любой компании (табл.

1). Не существует четких временных рамок, когда проиcходит переход от одной стадии к другой.

Такой переход зависит от конкретной стадии, самой компании и ее менеджмента, т. е. многих факторов.

Единственным обязательным условием для эволюции является четкое понимание роли отдела информационных технологий в будущем.

Рано или поздно вопрос о роли отдела ИТ задает себе каждый руководитель компании, который начинает сталкиваться с основными признаками кризиса компании, а именно:

  1. дублированием бизнес-процессов;
  2. проблемами поддержки роста бизнеса компании;
  3. многообразием платформ и систем;
  4. неудовлетворенностью текущим состоянием информатизации предприятия.

Если быть лаконичным, то миссия — это смысл существования.

Во вступительном слове Александры Нестеренко.

президента Объединения Корпоративных Юристов, была отмечена особенность настоящей конференции: «Вопросы измерения эффективности юридической функции являются ключевыми и для бизнеса, и для руководителя правового департамента. Независимо от отрасли, повышение эффективности деятельности подразделений компаний, в том числе и юридического, волнует генерального директора компании.

Как определить, лучше работает юридическая функция, чем в прошлом году; какая юридическая работа является текущей деятельностью, а какая выходит за ее рамки; за что премировать и депремировать юристов – эти и другие вопросы будут поставлены сегодня и их обсуждение продолжится за пределами конференции». С приветственным словом к участникам обратилась Юлия Бондаренко.

директор юридического департамента компании «Филип Моррис сэйлз энд маркетинг».

Как разработать систему ключевых показателей деятельности

Контролировать выполнение поставленных целей компания может при помощи набора показателей, которые дают комплексное представление о ее состоянии и возможных проблемах.

Чтобы внедрить такую систему управления, потребуется создать список ключевых показателей деятельности, описать методику их расчета, источники данных, а также разработать управленческую отчетность.

Оценить результаты работы компании можно только в том случае, если акционеры четко сформулировали стратегические цели бизнеса 1.

«Модели управления эффективностью компании»)

Показатели эффективности деятельности – главные датчики компании

Чтобы произвести оценку очень важного аспекта деятельности организации, ее эффективности, нужно знать всевозможные показатели эффективности деятельности, призванные помочь руководящему финансовому составу в решении различных проблем.

Эти проблемы говорят нам о развитии и результативности деятельности организации в условиях экономической нестабильности и непрерывной конкуренции.

Рассмотрим подробнее, какое значение для бизнеса имеют показатели эффективности деятельности .

Для вычисления эффективности организации устанавливается общий критерий, который един при измерении экономических результатов не только конкретного оцениваемого производства, а также всех производственных отраслей страны.

Существует единый критерий оценки результатов производственной структуры – увеличение производимой продукции одним работником в единицу времени, или увеличение результатов труда работников народного хозяйства.

Показатели по некоторым направлениям работы в текстильном комплексе стали снижаться. Проверили систему мотивации. Она не только не хуже, чем на других предприятиях отрасли, но даже лучше.

К тому же, все руководители среднего звена считали, что их сотрудники работают хорошо.

Для того чтобы в дальнейшем можно было предметно судить о том, кто как работает, руководство фирмы приняло решение о введении для всех работников KPI.

Оценка по KPI работников бэк-офиса

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров.

Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков. до финансистов и экономистов. Тренинги для руководителей по ключевым показателям эффективности сотрудников проводит Алексей Широкопояс.

Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала«КОМПЕТЕНЦИИ» .

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях.

В настоящей статье хотелось бы затронуть вопрос мотивации сотрудников службы безопасности, как инструмента повышения эффективности их работы, и, как следствие, повышение эффективности работы подразделения службы безопасности гипермаркета в целом.

Хочу сразу оговориться что под термином «сотрудник службы безопасности», в контексте настоящей статьи, понимаются штатные сотрудники гипермаркета, которые по должности в различных сетях имеют название «администратор торгового зала», «контролер» и тому подобное.

В данном случае в этот термин я вкладываю не правовой, а фактический смысл. Все понимают, что с юридической точки зрения «сотрудниками службы безопасности», «сотрудниками охраны», в силу требований ФЗ «ОЧДОД», пр.272, могут именоваться лишь сотрудники ЧОП.

Источник: http://pravo-38.ru/kljuchevye-pokazateli-ehffektivnosti-nachalnika-pravovoj-sluzhby-76633/

Управление информационной безопасностью. CSF и KPI

ya_annЕсть 8 Критических факторов успеха (Critical Success Factors) для процесса управления информационной безопасностью. К ним относятся:- Бизнес защищен от нарушений безопасности.

— Определена и согласована политика безопасности, интегрирована с потребностями бизнеса.- Процедуры обеспечения безопасности оправданы, и поддерживается высшим руководством.- Проводится эффективный маркетинг и обучение требованиям к безопасности.

— Существует механизм для улучшения в рамках процесса.- Информационная безопасность являясь неотъемлемой частью всех ИТ-услуг и всех процессов управления услугами.- Доступность услуг не нарушена инцидентами безопасности.

— Ясная политике безопасности среди клиентов.

Многие ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator) и метрики могут быть использованы для оценки эффективности и эффективности процесса и деятельности по управлению информационной безопасностью. Эти показатели должны быть разработаны для услуг, клиентов и бизнеса.

Вы можете увидеть полный список ключевых индикаторов производительности здесь:- «Бизнес защищены от нарушения безопасности:о процент снижения нарушений безопасности, доведенных до Service Deskо процент снижения влияния нарушений безопасности и инцидентово Процент увеличения SLA в соответствии с пунктами безопасности- Определение четкой и согласованной политики, интегрированной с потребностями бизнеса: уменьшение количества несоответствий процесса ISM с политикой безопасности бизнеса и процессом- Процедуры обеспечения безопасности, которая оправдана, уместна и поддерживается высшим руководством:о расширение его принятия и соответствия процедур безопасностио Увеличение поддержки и приверженности высшего руководства- механизм для улучшения:о Количество предложенных улучшений процедур безопасности и контроляо Уменьшение количества выявленных несоответствий безопасности в процессе проверок и безопасности тестирования- Информационная безопасность является неотъемлемой частью всех ИТ-услуг и всех процессов ITSM: увеличение числа услуг и процессов совместимых с процедурами безопасности и управления.- Эффективный маркетинг и образование в требованиях к безопасности, ИТ-осведомленность сотрудников поддерживающих услуги:о Увеличение осведомленности о политике безопасности и ее содержимом, в рамках всей организациио Процентное увеличение полноты технического обслуживания Каталог против ИТ-компонентов поддержки услуго Service Desk поддерживает все услуги

Читайте также  Категория помещения венткамеры по пожарной безопасности

Перейти на основную страницу Planning, Protection and Optimisation. Планирование, защита и оптимизация.

ya_annТехнологические рискиТаким образом, что информационные системы предназначены означает, что они могут генерировать много прямые и косвенные выгоды , а также много прямых и косвенных рисков .Эти риски могут привести к разрыву между необходимостью защиты систем и услуг и степени защиты применяется . Услуги могут становиться все более и более широко используется и критически важных бизнес , не имея соответствующего уровня контроля безопасности к ним будет применена .

Разрыв между необходимостью защиты услуги и уровень защиты прикладных обусловлено внутренними и внешними факторами . Они включают в себя широкое использование технологии , увеличивая зависимость бизнеса от ИТ , повышение сложности и взаимосвязанности систем, исчезновение традиционных организационных границ и все более обременительных нормативных требований.

Клиенты хотят доступа к услугам , не слишком много бюрократии и контроля, но они также хотят, чтобы их услуги , чтобы быть в безопасности.

Разрыв безопасности означает, что новые зоны риска могут оказать существенное влияние на критически важных бизнес- операций . К ним относятся:

 Повышение требования к доступности и надежности Рост потенциал для неправильного использования и злоупотребления информационных систем , влияющих приватности и этические ценности Внешние опасности от хакеров , что приводит к отказу в обслуживании и вирусных атак , вымогательство, промышленного шпионажа и утечки организационной информации или конфиденциальной информации данных безопасности можно добавить реальную ценность для организации , способствуя взаимодействия с торговыми партнерами , тесных взаимоотношений с клиентами , улучшена конкурентным преимуществом и охраняются репутация . Этот процесс может также включить новые и более простые способы управления электронных сделок и генерируют доверие.Организация, желающая вести бизнес в условиях современной глобальной экономики должны быть готовы и в состоянии представить подробную информацию о своей позиции безопасности и прошлой деятельности безопасности. Нарушения безопасности останутся в общественной памяти в течение длительного времени .Технологические вызовыОдин из самых больших проблем будет недостаточная поддержка от бизнеса , безопасности бизнеса и высшего руководства . Поскольку большая часть управления информационной безопасностью опирается на изменения в поведении , он не может быть успешным без управления бай-ин политики, процедур и контроля безопасности должны быть исполнено поставить значение .Кроме того , использование ИТ-услуг и активов за пределами ИТ является непростой задачей. ИТ-оборудования является более компактен, чем когда-либо , и это не всегда может быть под жестким контролем.Наконец, в некоторых организациях бизнес впечатление, что безопасность является ИТ ответственность, и поэтому бизнес предполагает, что он будет нести ответственность за все аспекты ИТ-безопасности и ИТ-услуг , будут надлежащим образом защищены .Тот факт, что большинство ИТ-активов используются за пределами ИТ способствует проблем процесс сталкивается. Если пользователи не принять безопасности серьезно , управление безопасностью не может быть эффективным .В некоторых организациях , безопасность рассматривается чисто ИТ ответственность . Бизнес должен понимать, что деньги, вложенные в контроля безопасности доставит мало или вообще не ценность, если люди и поведение не изменить.Убедившись, ИТ-безопасности остается в соответствие с бизнес- безопасности также является серьезной проблемой для процесса . Управления изменениями и конфигурацией может помочь сохранить управление безопасностью информироваться о любых изменениях , но бизнес приверженность необходима для изменений в политике и стратегии , чтобы быть переданы .Есть ряд других рисков, которые могут потенциально повлиять информационной безопасностиПроцесс управления, в том числе: Отсутствие обязательств со стороны бизнеса к управлению информационной безопасностьюпроцессы и процедуры Отсутствие соответствующей информации о будущих планов и стратегий Отсутствие старший обязательств управления, бюджета и ресурсов Процесс уделяется слишком много внимания технологии, а не на ИТ и бизнес-потребностей Процесс работает в изоляции Политика и документация устарели

Источник: https://stz-irk.com/kpi-dlya-sluzhby-bezopasnosti-predpriyatiya/

KPI специалиста по охране труда

KPI для службы безопасности предприятия

  • 1 Ключевые показатели эффективности. Все о KPI
  • 2 KPI или пособие по командному самоубийству — CMS Magazine
  • 3 KPI, или пособие по командному самоубийству
  • 4 KPI по охране труда | Статьи | Журнал «Кадровое дело»
  • 5 Kpi для службы безопасности предприятия — Портал по безопасности
  • 6 ➤ Kpi ключевые показатели эффективности что это такое

Загадочная аббревиатура KPI встречается в соседстве со словами «сотрудник», «эффективность» и «менеджмент». Разберемся, что означает KPI (КПЭ, кипиай) и что это такое. Англоязычную аббревиатуру расшифровывают как «key performance indicators».

В русском переводе используют форму «ключевые показатели эффективности». Эти индикаторы используют для мотивации сотрудников, с их помощью устанавливают цели для работников компании, прогнозируют ожидаемый объем работ.

Последняя функция КПЭ важна для среднесрочного планирования – она связывает их с механизмами ценообразования.

Внедрять KPI в обязательном порядке нужно среднему и крупному бизнесу. Кроме того, растущий малый бизнес тоже нуждается в контроле показателей эффективности сотрудников.  Чем быстрее растет компания, тем быстрее руководитель теряет контроль над бизнес процессами.

Ведь уследить за пятью сотрудниками проще, чем за пятнадцатью и двадцатью. В таких условиях система, которая бы позволяла следить за эффективностью работы каждого отдельного сотрудника, нужна как воздух.

Руководители компаний и менеджеры обязаны искать слабые звенья в команде и поощрять активных работников.

Это общие сведения о КПЭ. Попробуем разобраться, как разделяют ключевые показатели эффективности (KPI) и что это такое. Для этого обратимся к примерам.

Примеры ключевых показателей эффективности

Изображение с сайта www.eduson.tv

Разделить «кипиай» на группы можно по нескольким критериям. Они делятся на групповые и индивидуальные. Так, одним из возможных параметров КПЭ становится эффективность работы отдельного подразделения или всей организации. Пример: план продаж для коммерческого отдела компании. В то же время, для каждого отдельного менеджера устанавливается отдельный KPI по объему продаж за месяц.

Без системы учета ключевых показателей эффективности не обходится ни один бизнес, связанный с продажами. Выполнение КПЭ напрямую влияет на зарплату продавцов и менеджеров. Это помогает одновременно мотивировать сотрудников и наблюдать за успехами каждого работника. Исходя из этих данных, управленцы корректируют работу подчиненных.

Кроме того, ключевые показатели эффективности делятся на:

Показывают, насколько результат сотрудника или отдела соответствует прогнозируемому. Неудовлетворительный уровень этого показателя сигнализирует о серьезных проблемах. Пример такого показателя – тот же план продаж.

  • Индикаторы затраченных ресурсов.

Применяются не в каждой системе учета KPI, поскольку не каждый бизнес связан с затратами тех или иных ресурсов. Если уровень затрат выше нормы, то у менеджера появляется повод задуматься над оптимизацией бизнес процессов.

  • Функциональные показатели.

Отражают реальную картину исполнения бизнес процессов в компании. Формируются таким образом, чтобы можно было отследить последовательность действий сотрудников и то, насколько она соответствует предполагаемому алгоритму. К примерам можно отнести всевозможные чек-листы.

  • Показатели производительности труда.

Показывают, как относится объем работ сотрудника к затраченному времени.

  • Индикаторы эффективности.

Рассчитываются из отношения результатов работы и затраченных ресурсов.

По способу расчета KPI делятся на:

Такой КПЭ равен одному из заранее заданных значений (выполнено/не выполнено).

Принимают значения в определенном промежутке (процент обработанных заявок).

Если такой KPI не достигнут, он вычитается из итогового коэффициента.

Ключевые показатели эффективности, в зависимости от отрасли и сферы деятельности бизнеса, принимают разные формы. Примеры КПЭ:

  • План продаж
  • Процент выполненных в срок заявок
  • Соблюдение бюджета
  • Клиентская оценка качества обслуживания
  • Ошибки в работе
  • Просроченные заказы
  • Эффективность использования времени
  • Количество выполненных задач
  • Конверсия
Читайте также  Компенсирующие мероприятия по пожарной безопасности

Интересно

Цели построить полный список возможных ключевых показателей эффективности не стоит – это лишь конкретные примеры KPI из жизни предприятий.

Выясним, как «кипиай» влияют на оплату труда сотрудников и какую роль они играют в мотивации работников. Для этого нужно выяснить, как вычислить коэффициент КПЭ.

Как рассчитать KPI сотрудника

Изображение с сайта ru.depositphotos.com

Для того, чтобы рассчитать количественный коэффициент КПЭ, определим три главных параметра:

  1. Критический уровень. Это минимальное значение результата сотрудника. Он играет роль точки отсчета. Достижение сотрудником этого результата становится маркером выполнения/невыполнения показателя.
  2. Нормальный уровень. Тот результат, который ожидает получить работодатель.
  3. Целевой уровень. Мотивирует сотрудника стремиться к превышению нормального результата. Его достижение должно прямым образом влиять на зарплату.

После этого, дождемся завершения отчетного периода (месяца, квартала) и посмотреть на фактические результаты работников. Определив эти параметры, рассчитаем КПЭ. Формула расчета KPI выглядит следующим образом:

Результат (%) = (Фактический результат — Критический уровень)/(Нормальный уровень — Критический уровень) x 100%

Итоговым результатам расчета становится процентный показатель выполнения нормы. Если он меньше 100%, то норма выполнена,  если больше – превышена. В зависимости от этого значения и определяется выполнение КПЭ сотрудником, а значит, и его зарплата.

Такая система помогает работодателю отслеживать активность сотрудников, а работникам – видеть зависимость вознаграждения от проделанной работы.

«Кипиай» и мотивация

Способов премирования сотрудников, в зависимости от выполнения плана, два. Первый предусматривает штрафы за невыполнение KPI. Такой способ подразумевает выплату гарантированного оклада сотруднику. Его доля достигает 50%.

Остальная часть зарплаты зависит от выполнения 2-5 показателей эффективности. Во втором случае, вычетов за не соответствие результатов KPI запланированному значению нет.

Дополнительная премия выплачивается только за превышение ожидаемого КПЭ.

Важно

Количество ключевых показателей эффективности не должно быть слишком большим. Но и одним-двумя KPI ограничиваться не стоит. Такой подход стимулирует сотрудника следить за всеми аспектами своей работы и развиваться в каждом из них.

Какими должны быть КПЭ

Концепций формирования КПЭ несколько, но главная называется SMART. Это аббревиатура, в которой скрыты критерии, которым должен соответствовать желаемый результат KPI. Расшифровывается она так:

  • S – specific (определенность результата)
  • M – measurable (измеряемость результата)
  • A – achievable (достижимость результата)
  • R – relevant (релевантность результата деятельности сотрудника)
  • T – time-bound (ограниченность во времени)

Популярность этой концепции вызвана тем, что она просто адаптируется к конкретным задачам бизнеса. Пример: магазину цифровой техники нужно повысить продажи отдельной модели смартфона. Для сотрудников устанавливается необходимое количество продаж этой модели за месяц. Это количество измеряемо (M), модель смартфона одна (S), а отчетный период – месяц (T).

Ключевые показатели эффективности: плюсы и минусы

Главным плюсом КПЭ считается прозрачность. И сотрудники, и работодатель видит, кто сколько работает и зарабатывает. Такой подход помогает руководителям мотивировать сотрудников и следить за ситуацией «на местах». Если результат работника в каком-то аспекте ниже ожидаемого, у менеджера есть возможность скорректировать его работу в тот же день. Такая обратная связь намного полезней выговоров и лишений премии.

Изображение с сайта successimg.com

К минусам KPI относят низкую степень универсальности. Сложно оценить количественно те аспекты работы сотрудников, которые просто нельзя измерить. В таких ситуациях каждый бизнес ищет свои пути оценки качества, а это трудная задача.

Другая проблема – затраты на внедрение. КПЭ нужно разработать, протестировать и применить на практике. Это отнимает и ресурсы компании, и время сотрудников, которых придется переобучать.

Адаптация к таким нововведениям тоже занимает не один день.

Итоги

Что же это такое – ключевые показатели эффективности (KPI, КПЭ, кипиай)? Это система оценки работы и мотивации персонала компании. Она основана на измерении количественных результатов сотрудников. Видов KPI много. К ним относят и планы продаж, и производительность труда, и конверсию, и другие параметры. Кроме того, КПЭ бывают групповыми и персональными. Они прямым образом влияют на оплату труда сотрудника и помогают мотивировать его.

data-block2= data-block3= data-block4=>

Источник: https://lady-investicii.ru/articles/biznes/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-vse-o-kpi.html

KPI или пособие по командному самоубийству — CMS Magazine

Для написания этой заметки — было затрачено:

  • 68338 километров на поездки.
  • 72 человеко-часа на почтовую переписку.
  • 423 человеко-часа на эксперименты с коллективом в 30 человек.
  • 88 часов на подготовку докладов и выступления на конференциях.
  • 17 чашек кофе на беседу с мудрыми людьми на афтепати.
  • Порядка 25 часов на набор этого текста и правку багов в нем :).
  • До смерти замученный копирайтер, который был вынужден разбирать мои черновики, аудиозаписи и вообще ему спасибо.

Источник: https://trudpravorf.com/kpi-spetsialista-po-ohrane-truda/

Технологии оценки персонала службы безопасности

KPI для службы безопасности предприятия

Ю.Тарасов(ЗАО Учебно-методический центр «ИСТА-Проф»,

Защита информации. Конфидент №3, 2003г.

Современная модель обеспечения безопасности компании представляет собой сложную систему, состоящую из множества элементов (организационные мероприятия, инженерные и технические средства охраны, организация и тактика сил охраны и др.). Все элементы системы тесно взаимосвязаны и служат целям достижения безопасного функционирования компании.

Одним из ключевых звеньев этой системы является служба безопасности, которая призвана свести воедино элементы системы, обеспечить планирование и реализацию всех мероприятий. Эффективность системы безопасности во многом зависит от эффективности деятельности персонала службы безопасности.

Неоднократные попытки «пронумеровать», «измерить» как эффективность службы безопасности в целом, так и деятельность ее отдельных сотрудников математическими методами к желаемому результату не приводили. Пресловутая отчетность для «галочки» уже сыграла злую шутку, в частности, с отдельными силовыми ведомствами и, к сожалению, в не лучших своих формах перекочевала в деятельность отдельных служб безопасности.

Установление стандартов и критериев деятельностия сотрудника службы безопасности – дело непростое. В статье рассмотрены основные аспекты, связанные с проблемами оценки персонала службы безопасности. Статья содержит много «открытых» вопросов, на которые сегодня нет однозначных ответов. задача материала – помочь читателю структурировать и упорядочить свои представления о данной проблеме и перевести оценку персонала из теоретической области в практическую.

При разработке системы оценки сотрудников необходимо определить, на основании каких критериев будет производиться оценка, что именно в деятельности сотрудника мы хотим оценить.

Анализ работ

Деятельность сотрудника важна не сама по себе, а как результат реализации задач обеспечения безопасности. В связи с этим должны быть выработаны и сформулированы критерии и стандарты работы. Выработка критериев и стандартов проводится, как правило, в процессе анализа работ.

Анализ работ – это процесс, направленный на понимание состава и объема работ, выполняемых сотрудником, определение качества его взаимодействия с другими подразделениями или сотрудниками и условий выполнения работ.

Хотя и не существует общепринятой типовой формы для проведения анализа работ, большинство описаний содержит следующие разделы:

  • определение работ, краткое описание основных должностных обязанностей;
  • общие и специальные квалификационные требования;
  • основное оборудование, с которым работает сотрудник;
  • регулярно выполняемые обязанности (обязанности излагаются в порядке убывания значимости и процента затрачиваемого на них времени в месяц);
  • обязанности, при выполнении которых требуется организация взаимодействия с другими подразделениями, сотрудниками и частота их возникновения;
  • решения, принимаемые сотрудником при выполнении регулярных обязанностей;
  • вероятные последствия, если сотрудник примет неправильное решение, сделает неправильный вывод или совершит неправильное действие;
  • частота управления (как часто сотрудник должен консультироваться с непосредственным начальником или другим работником при принятии решений);
  • условия работы;
  • специализированные навыки, необходимые для выполнения работ;
  • дополнительная информация.

Информацию для анализа работы можно получить с помощью интервью, опросных листов, методом наблюдения или составления списка заданий, которые сотрудник выполняет в течение дня.

Данные анализа работы являются не только основой объективной оценки сотрудника, но и позволят выработать исходные данные по дальнейшему совершенствованию организационной структуры службы безопасности и провести корректировку должностных обязанностей.

Читайте также  Сроки проведения повторного инструктажа по пожарной безопасности

Проведение анализа работ и разработка (при необходимости) соответствующих должностных инструкций позволяют иметь надежный ориентир в оценке персонала.

Как уже упоминалось, человеческий ресурс – один из главных в деятельности службы безопасности, поэтому его рациональное использование является важнейшим элементом всей системы безопасности.

Как же оценить человеческий ресурс?

Самооценка

Несмотря на кажущуюся простоту, самооценка является важным методом оценки персонала. Правильно разработанная анкета для проведения самооценки не должна дублировать оценку деятельности работника руководителем. Имеет смысл остановиться на разработке анкеты подробнее.

В анкете необходимо предложить сотруднику кратко описать текущую работу. Предполагается, что при ответе человек вспомнит, в первую очередь, то, что он считает наиболее важным в своей работе или занимающим большую часть времени. Эта информация позволяет выявить, насколько совпадают мнения руководства и сотрудника о выполняемых задачах.

В последующих пунктах анкеты сотруднику предлагается назвать три свои самые сильные стороны в работе и столько же наиболее слабых. Руководство получит возможность сопоставить свои представления о достоинствах сотрудников с их мнением. В собственных слабостях сотрудник признается самостоятельно, руководство получает информацию о потребности в дополнительном обучении или других шагах, направленных на исправление ситуации.

В анкету включаются и другие вопросы, позволяющие сотруднику провести самооценку своих навыков в работе.

Заполнение таких анкет может дать очень интересные результаты. Метод самооценки наиболее подвержен субъективизму. Самооценка может быть как завышенной, так и заниженной.

Графическая шкала оценивания

Графическая шкала является наиболее простым методом оценки, отображая характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки.

Существует два варианта: ведение графических шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов – на усмотрение разработчиков шкалы, или «список», когда на заданный вопрос выбирается вариант ответа «да» или «нет».

Вместе с тем, как только в оценочной анкете появляются цифры, у некоторых участников процесса появляется острое желание «сложить, умножить, подытожить» результаты. Поэтому рекомендуется в анкетах варианты оценки описывать словами.

Метод альтернативного ранжирования

Другим методом оценки сотрудников является метод альтернативного ранжирования. Он используется гораздо реже, чем метод графических шкал, и служит, главным образом, для определения сотрудников, заслуживающих поощрений.

Суть метода заключается в ранжировании деятельности сотрудников (еще раз подчеркнем – не сотрудников, а их деятельности) от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Сначала составляется список всех сотрудников, которых необходимо оценить. Затем по форме, представленной ниже, обозначают наилучшего и наихудшего сотрудника по оцениваемым характеристикам. Далее выбирают следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке 1, а с наихудшим рейтингом в строке n. Затем включите следующего наилучшего работника в строке 2 и наихудшего в строке n-1 и т. д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки.

Метод парных сравнений

Данный метод является одной из разновидностей ранжирования. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т. д.) деятельность сотрудника сравнивается с деятельностью остальных.

Если деятельность сотрудника более высокого качества, чем деятельность того, с кем его сравнивают, он получает «+», если хуже – «–». Далее число плюсов для каждого сотрудника суммируется и подсчитывается общая сумма баллов каждого сотрудника.

Данный метод используется не только при проведении оценки персонала, но и при ранжировании различных объектов, задач.

Поведенческие рейтинговые шкалы

Поведенческие рейтинговые шкалы (BARS – Behaviourally Anchored Rating Scales) представляют собой комбинацию рейтинговых методов и характеристик поведения на рабочем месте.

Защитники данного метода утверждают, что он обеспечивает более объективную оценку, чем другие методы, которые мы уже обсуждали. Разработка BARS обычно включает 5 этапов.

1. Формирование критических случаев

Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (руководство, сотрудники, эксперты), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного или неэффективного исполнения обязанностей.

2. Определение объема исполнения обязанностей

Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем, 5 или 10) измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение.

3. Перераспределение случаев

Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше к нему подходит. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80 %) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа.

4. Шкала случаев

Вторую группу просят проранжировать (обычно используются 7- и 9-уровневые шкалы) поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве.

5. Разработка окончательного инструмента

Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества.

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у него есть важные преимущества.

· Более точный способ оценки

Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS – хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе.

· Более четкие нормы

Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под «очень хорошим», «средним» и т. д. исполнением служебных обязанностей.

· Обратная связь

Использование критических случаев может быть более полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми.

· Независимые множества

Объединение критических случаев в пять или шесть множеств исполнения обязанностей помогает сделать множества более независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не будет желания оценить одного работающего одинаково по всем множествам просто потому, что он был высоко оценен на «беспристрастность».

· Постоянство

Оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

Метод управления по целям

Метод управления по целям (МВО – Management By Objectives) заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из сотрудников и периодическом обсуждении прогресса на пути достижения этих целей. Управление по целям – метод, получивший признание и развитие не только как метод оценки персонала, но и как метод управления. Управление по целям применяется в тех случаях, когда трудно описать количественные и качественные показатели деятельности.

Схематично процесс оценки персонала МВО представлен на рис. 1.

Мы рассмотрели наиболее часто применяемые методы оценки персонала. На каком же из них остановиться? Какой наиболее подходит для вашей службы безопасности?

На практике при оценке персонала, как правило, объединяют несколько методов. В любом случае при подготовке оценки персонала службы безопасности необходимо учитывать цели проведения оценки и те ресурсы, которыми вы располагаете. Чем более сложная комбинация методов выбрана, тем продолжительнее и сложнее будет оценка, но и полученная в результате информация будет глубже и серьезнее.

Задача оценки персонала службы безопасности очень сложна и всегда будет носить оттенок субъективизма, поскольку идеальной системы оценки деятельности персонала не существует. Человек сам по себе очень сложный объект исследования, поэтому главной задачей построения системы оценки персонала как раз и является снижение уровня субъективности оценки.

Персонал оказывает существенное, а в большинстве случаев даже решающее влияние на все составляющие системы безопасности объекта. В этой связи регулярное изучение, оценка всех категорий персонала позволяет решать сложные задачи, стоящие перед службой безопасности, и в значительной степени повышают эффективность системы безопасности.

Источник: https://hr-portal.ru/article/tehnologii-ocenki-personala-sluzhby-bezopasnosti